Principes als instrument voor besturing

De besturing van een organisatie is voor een belangrijke mate bepalend voor haar professionaliteit en daarmee voor haar effectiviteit. Principes zijn overtuigingen die worden vastgelegd als afspraak en worden ingezet als stuurinstrument. Daarmee spelen ze potentieel een belangrijke rol bij de besturing van de organisatie, zowel op het niveau van strategie, beleid als architectuur en ontwerp. Dit zijn zaken die zijn besproken op het Insight-evenement dat 4 april 2013 is gehouden vanuit het Nederlands Architectuur Forum.

Dit artikel geeft een overzicht van de belangrijkste vragen en antwoorden die de revue zijn gepasseerd. De basis voor de discussie was een enquête waarin ervaringen en best practices over het gebruik van architectuurprincipes zijn verzameld. De tussenstand van deze enquête is besproken tijdens de sessie en was de basis voor het identificeren van de belangrijkste vragen. De enquête zelf loopt nog door en zal resulteren in een separate publicatie.

De eerste vraag die is besproken is hoe principes kunnen worden gevonden die er echt toe doen; waarmee echt gestuurd kan worden. Een valkuil is dat principes teveel algemene waarheden beschrijven, waar onvoldoende keuze en richting in zit. Uit de discussie wordt helder dat het daarvoor belangrijk is goed in beeld te hebben wat de directie belangrijk vindt en waar zij op wil sturen. Er moet zowel top-down vanuit missie, visie en identiteit als bottom-up vanuit issues en kansen voor verbetering worden geredeneerd. Ambities vormen een magneet waartoe de organisatie wil bewegen en principes moeten ervoor zorgen dat de daadwerkelijke beweging binnen een zekere bandbreedte blijft en tijd en energie zo min mogelijk wordt verspild.

Het is belangrijk eigenaars te vinden bij principes, zodat het duidelijk is wiens belang wordt vertegenwoordigd en wie ook verantwoordelijkheid neemt als een principe in geding is. Eigenaren moeten dus ook bereid zijn belangen te verdedigen, bijvoorbeeld richting een stuurgroep. De vraag is hoe je deze eigenaren vindt. Dit zouden business eigenaren moeten zijn die een duidelijk belang hebben. In de praktijk is het vinden van eigenaren niet eenvoudig of blijkt dat eigenaren hun rol onvoldoende kunnen invullen. Zo kunnen eigenaren niet altijd goed de inhoudelijke argumenten begrijpen die spelen bij de toepassing van een principe.

Een andere vraag is hoe het best kan worden omgegaan met de communicatie over principes. Het is helder dat communicatie sterk vanuit doel en doelgroep moet worden bepaald. Zo moet in ieder geval onderscheid worden gemaakt tussen doelgroepen die bericht zijn op de bedrijfsaspecten, informatie-aspecten en technologie-aspecten. Daarnaast zijn doelgroepen op strategisch, tactisch en operationeel niveau ook duidelijk anders. Dat betekent in termen van communicatie-instrumenten bijvoorbeeld dat voor brede communicaties naar de organisatie vooral laagdrempelige instrumenten moeten worden ingezet zoals visualisaties en boekjes. Richting projectleiders en ontwerpers ligt het gebruik van een Project Start Architectuur voor de hand. Dit is een document dat bij de start van een project wordt meegegeven en waarin de belangrijkste uitgangspunten staan.

Een vraag is wat er naast communicatie nog meer nodig is om ervoor te zorgen dat principes ook gebruikt worden. Het belangrijkste is dat alle relevante stakeholders al bij de totstandkoming betrokken zijn geweest. Het is in de praktijk niet haalbaar om iedereen te betrekken, dus het gaat er vooral om de mensen te vinden die representatief zijn en invloed hebben. Aangezien principes op allerlei manieren gebruikt kunnen worden zullen de gebruikers echter ook divers zijn. Naast bestuurders, die vooral willen sturen op het projectportfolio, zijn ontwerpers een belangrijke doelgroep. Met name deze laatste doelgroep zal ook ondersteund moeten worden bij de toepassing van principes, bijvoorbeeld door sjablonen waarin traceerbaarheid naar principes is ingebouwd. Idealiter verkopen principes zichzelf doordat er een duidelijke meerwaarde in zit voor degene die het toepast. In de praktijk is dat best lastig; principes leggen vooral ook beperkingen op en streven naar optimalisatie van het geheel, wat voor een individuele afdeling of project niet altijd optimaal is.

Een belangrijk aspect bij principes is dat je ze evalueert, equivalent aan een beleidsevaluatie, zodat ze actueel blijven. De vraag is hoe je deze evaluatie uitvoert en wat je zou kunnen meten. Dit zou je bij het opstellen van de principes eigenlijk al vast moeten leggen. Uiteindelijk gaat het erom dat de principes waarde opleveren voor de organisatie. Je zou daarom de eigenaar moeten betrekken bij de vraag in hoeverre de principes voldoende waarde hebben toegevoegd. Is de eigenaar tevreden en heeft hij het gevoel dat gedrag is veranderd sinds de introductie van het principe? Je zou ook kunnen kijken in welke mate er naar het principe is verwezen. Ook is een idee om te kijken hoe vaak het principe is besproken via elektronische communicatiekanalen in de organisatie.

Aan het eind van de sessie is er vooral gesproken over belangrijke open vragen die in een vervolgonderzoek zouden moeten worden opgepakt. Het belangrijkste aandachtsgebied lijkt besturing, inclusief het omgaan met eigenaarschap en het omgaan met volwassenheid. Verder is meer duidelijkheid nodig over welke verzamelingen van principes  gewenst zijn en in hoeverre traceerbaarheid wenselijk is. Ook is interessant om te weten hoe een agile stijl van verandering past op principes. Hierin zou wellicht ook geput kunnen worden uit de beleidswetenschap; bij beleid is ook de vraag in welke mate het expliciet zou moeten worden gemaakt. Tenslotte vragen ook de 'zachte' aspecten nadrukkelijk aandacht; de relatie met veranderkundige processen en het creëren van engagement bij betrokkenen.

Danny Greefhorst (dgreefhorst@archixl.nl) is principal consultant en mede-directeur bij ArchiXL.